Neue Arbeit: Es geht um mehr als Tools und Remote Work

Den Zugang zu New Work eröffnete sich Inga Höltmann durch ihre Recherchen und die intensive Beschäftigung mit dem Thema. Als Wirtschaftsjournalistin schrieb sie über und sprach mit Organisationen, die ihr tiefe Einblicke in den Transformationsprozess ihrer Arbeitsstrukturen gewährten. Daraus entstanden ist die Accelerate Academy. Heute unterstützt Inga Höltmann Menschen und Organisationen, die ihre Arbeitswelt bewusst anders gestalten wollen. Im Interview erzählt sie uns, was Neue Arbeit aus ihrer Sicht ausmacht, wie sich Organisationen dem Thema annähern sollten und warum eine Zukunft ohne New-Work-Konzepte machbar, aber nicht zielführend sein dürfte. 

Wie schaust Du auf das Thema New Work?

Neue Arbeit ist aus meiner Sicht die beste Reaktion auf das, was gerade an großen Veränderungen in der Arbeitswelt auf uns zukommt. Oft wird die Debatte um New Work verkürzt auf das Individuum, zum Beispiel mit der Frage: Wie will ich arbeiten? Das ist berechtigt, aber eben nur eine Komponente im großen Ganzen. Wir sollten uns aber auch fragen: Wie können wir Innovation und dauerhafte Veränderung in Organisationen erreichen und verankern, um auf die rasanten gesellschaftlichen und technischen Herausforderungen angemessen zu reagieren? Damit lassen sich neue Türen für die Zukunft öffnen, und Neue Arbeit ist für mich der Schlüssel dazu. 

Vor welchen typischen Aufgaben stehen Organisationen, wenn sie New Work umsetzen möchten? 

Jede Organisation sieht sich vor ihre eigenen Herausforderungen gestellt: Eine junge dynamische Agentur etwa arbeitet unter anderen Voraussetzungen als ein Unternehmen, das bereits in dritter oder vierter Generation geführt wird. Es können individuelle Transformationsreisen der ganzen Organisation oder auch solche auf Abteilungsebene stattfinden. Baukastensysteme mit vorgefertigten Vorgehensweisen halte ich hingegen für weniger zielführend. Denn jede Firma sollte im ersten Schritt das eigene Zielbild erarbeiten und sich dann fragen: Wie kann der Weg dahin aussehen? Welche Hürden können auf uns zukommen? Welche Strukturen brauchen wir für die Umsetzung? Das sind sehr tiefgreifende Prozesse, die durchaus auch schmerzhaft sein können, weil sie Veränderung bedeuten. Deshalb braucht es vor allem den Willen und Mut, sich offen und ehrlich auf diesen Transformationsprozess einzulassen, die möglichen Schmerzpunkte auszuhalten und immer wieder zu schauen, ob der eingeschlagene Weg passt oder man erneut eine Korrektur vornehmen muss. Neue Arbeit ist damit für mich in erster Linie eine Haltung, und erst in zweiter Linie eine Toolbox.

Welche Faktoren entscheiden aus Deiner Sicht dann über den Erfolg der Transformation? 

Gut ist, an verschiedenen Stellen der Organisation anzusetzen und ganz genau zu erklären, warum die Veränderung wichtig ist. Dann müssen die entsprechenden Ressourcen bereitgestellt werden. Damit ist nicht nur Geld gemeint, sondern auch Zeit: Wenn ich in meiner Organisation das Thema „Learning“ verankern möchte, gleichzeitig die Menschen aber 100 Prozent der bisherigen Leistung erbringen müssen, dann ist fast schon klar, wo sie ihre Prioritäten setzen werden, wenn sie sich entscheiden müssen. 

Es braucht ein ehrliches und starkes Commitment auf allen Ebenen. Denn wenn wir uns solche Prozesse anschauen, wird schnell klar, dass kein Leitpapier oder ein einzelnes Projekt allein die Kultur in einer Organisation verändert. 

Ich habe den Eindruck, es wird häufig vergessen, dass wir in dieser VUCA-Welt*, in der wir uns nun einmal befinden und die sehr komplex und unklar ist, unter Umständen nicht mehr mit dem Wissen und den Methoden der Vergangenheit in die Zukunft gehen können. Unternehmen können dieser äußeren Komplexität aber durch eine innere Komplexität begegnen, und innere Komplexität heißt zum Beispiel, Formate aus dem Baukasten von Neuer Arbeit auszuprobieren oder für mehr Vielfalt zu sorgen. 

*Anmerkung der Redaktion: Das Akronym VUCA steht für „volatility“ („Volatilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“) und beschreibt das sich verändernde Marktumfeld, durch das Unternehmen heute hindurch navigieren müssen.

Zu den größten Veränderungen seit vergangenem Frühjahr dürfte die Pandemie gehören. Hat diese das Thema New Work aus Deiner Sicht vorangetrieben? Schließlich wurde vielerorts plötzlich machbar, was zuvor noch unmöglich erschien.  

Ich würde gerne andersherum darauf schauen: Was wir in der Pandemie gesehen haben ist, dass Unternehmen, die vielleicht nicht konkret auf eine Pandemie vorbereitet waren, aber insgesamt schon beweglicher agieren, in dieser herausfordernden Zeit weit besser aufgestellt waren und sich damit auch besser auf die Umstellungen einlassen konnten. Das ist meiner Meinung nach die Lektion, die wir aus Corona lernen sollten: Nicht einfach abzuwarten, was auf einen zukommen könnte, sondern eine Organisation prinzipiell in Bewegung zu setzen. Denn es ist viel leichter Kurskorrekturen vorzunehmen, als erst im Ernstfall aktiv zu werden. Wir reden derzeit zwar viel über Home Office, aber nur weil viele von zu Hause arbeiten, bedeutet das noch keine Remote-Work-Kultur. Hierfür braucht es zum Beispiel durchdachte Prozesse. Wenn die vor Corona nicht definiert waren, entsteht unter Umständen jetzt Frustration und das Gefühl, dass nach der Pandemie wieder alle ins Büro sollten – also ein Zurück in alte Strukturen. Unsere Lehre sollte aber sein: Remote Work ist gut und richtig. Und wir sollten miteinander herausfinden, wie wir das hinbekommen, welche Prozesse und welche Kultur wir dafür brauchen, auch ohne Pandemie. 

Apropos „alte Strukturen“: Kann New Work Frauen in der Arbeitswelt mehr bzw. anders unterstützen als Männer?

Wenn wir Neue Arbeit zum Beispiel wahrnehmen als „Teilzeit“ oder auch „Jobsharing“, dann sind das Angebote, die heute vornehmlich Frauen in Anspruch nehmen. Solche Formate sind aber immer noch Abweichungen von einer wahrgenommenen Norm und damit im besten Falle akzeptiert, häufiger aber tatsächlich negativ konnotiert. 

Denn als Norm gilt in Deutschland immer noch der 9-to-5-Vollzeit-Job. Solange eine Abweichung von dieser Norm auch als solche wahrgenommen wird, ist das für mich noch nicht Neue Arbeit, sondern bloß ein Schritt in Richtung Flexibilisierung. Es ist nicht allein damit getan, solche neuen Konzepte im Unternehmen einzuführen. Sie müssen vielmehr selbstverständlich werden, sodass zum Beispiel auch Aufstiegsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Auch in dieser Debatte spielen Werte wieder eine enorme Rolle. Und von einer solchen Flexibilisierung profitieren auch Männer! Denn am Ende geht es bei New Work ja auch vor allem darum, dass Menschen ihre Arbeitswelt mitgestalten können. 

Das Thema New Work wird gerne als eine Elitediskussion angesehen. Kannst Du eine andere Perspektive eröffnen? 

Natürlich gibt es Berufe, bei denen es keine Flexibilität von Ort oder Zeit geben kann – etwa im Pflegebereich, in Krankenhäusern, dem Einzelhandel und vielen mehr. Aber wenn wir uns klar machen, dass Neue Arbeit ja eine Haltung ist und mit Werten zu tun hat, kann ich die in jeder Organisation leben. Das kann bedeuten, die Art und Weise zu ändern, wie man miteinander arbeitet, wie beispielsweise Dienstpläne erstellt werden oder wie im Unternehmen mit Arbeitsausfällen umgegangen wird. Organisationen tun gut daran, einen Raum zu schaffen, wo diese Reflexionen gelebt werden können.

Wie sieht aus Deiner Sicht das Ideal von Neuer Arbeit aus?

Ich würde mir wünschen, dass wir eine Entwicklung dahin sehen, dass Flexibilisierung in der Arbeitswelt etwas ist, dass sich noch stärker normalisiert und nichts ist, was Karrieren behindert oder verhindert. Es geht bei Neuer Arbeit nicht darum, nur ein Angebot zu schaffen, sondern auch darauf zu schauen: Wie wird es in der Organisation wahrgenommen? Ist es etwas, das als normal gilt? Oder wird es bloß als Abweichung einer Norm angesehen? Deswegen ist es aus meiner Sicht nicht damit getan, Konzepte einzuführen, sondern es braucht eine Metadebatte und Bewusstwerdung. Von höheren Wahlfreiheiten bei unserer Arbeit profitieren am Ende alle – Arbeitnehmer:innen wie Arbeitgeber:innen. Organisationen, die Mitarbeiter:innen Optionen bieten, auf bestimmte Lebensereignisse mit lebensnahen Konzepten reagieren zu können, sorgen dafür, dass Menschen lernen, ihre Arbeitswelt selbst besser zu gestalten. 

Interview: Alexa Brandt