Die Projektteams der „ERGO Technology & Services Management AG“ (ET&SM) arbeiten von Deutschland, Polen und Indien aus, die Entwickler sitzen an den unterschiedlichsten Standorten. Virtuelle Zusammenarbeit war von Anfang an eine Grundvoraussetzung für den globalen Tech Hub der ERGO. Jan Huntgeburth, Vice President Strategy & Delivery bei ET&S, schreibt über seine Erfahrungen aus den vergangenen Jahren. Dabei hat er drei Mythen identifiziert.
Vor drei Jahren, 2017, fingen wir an, für ERGO einen globalen Tech Hub für digitale Services in Warschau aufzubauen. Anfangs stellten dabei viele unserer Stakeholder infrage, ob Projektteams in der Software-Entwicklung wirklich effektive Ergebnisse liefern können, wenn nicht alle Entwickler an ein und demselben Ort zusammenarbeiten. Inzwischen ist klar, dass standortübergreifende Unternehmen sogar einen Wettbewerbsvorteil haben, wenn es darum geht, überall auf der Welt die passenden Fähigkeiten zu finden. Denn gute Digital-Talente sind am Arbeitsmarkt natürlich begehrt. Der Tech Hub der ERGO Group bietet uns enorme Vorteile im Wettbewerb um diese Talente, gerade weil er unseren Projektteams virtuelles Arbeiten ermöglicht.
Wenn es um IT-Projekte ging, waren viele unserer Stakeholder über die vergangenen drei Jahre dennoch überzeugte Befürworter „physischer“ Zusammenarbeit in gemeinsamen Büroräumen. Anfangs erschwerte uns das die Teilhabe an Projektteams außerhalb Warschaus, denn zahlreiche Stakeholder und Teammitglieder arbeiteten an unterschiedlichen Standorten. Die damalige Skepsis hing maßgeblich mit weit verbreiteten, aber falschen Vorstellungen von virtueller Zusammenarbeit zusammen. Die drei wichtigsten dieser „Mythen“ virtueller Zusammenarbeit möchte ich Ihnen hier vorstellen – und verbunden damit auch teilen, welche Erfahrungen wir tatsächlich in der Praxis gemacht haben.
"Entwicklerteams, die an einem gemeinsamen Standort arbeiten, sind produktiver als solche, die „nur“ virtuell zusammenarbeiten"
Eine zentrale Veränderung, die virtuelle Zusammenarbeit mit sich bringt, ist, dass sich Beitrag und Leistung eines Teams einzig und allein am Output messen lassen müssen. In unserem Tech Hub arbeiten die Entwicklerteams mit Scrum und präsentieren alle zwei Wochen ihre Fortschritte in einer Produkt-Demo. Die Arbeitsschritte innerhalb der Sprints werden in Eigenverantwortung organisiert. Ein Scrum-Master hilft den Teams dabei, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und die Sprintgeschwindigkeit zu erhöhen. Virtuelle Teams wenden zudem deutlich weniger Zeit für ineffektive Meetings oder auch Ad-Hoc-Abstimmungsrunden auf: Meetings folgen einem klaren Plan, werden vorbereitet und systematisch strukturiert.
Als COVID-19 die meisten unserer Teams zwang, die Büros zu verlassen und ins Homeoffice zu wechseln, stieg die Produktivität messbar an. Dies lag vor allem daran, dass Developer sich nicht auf Meetings, sondern vor allem auf Output konzentrieren konnten. Die Vorstellung, dass Entwicklerteams, die an einem gemeinsamen Standort arbeiten, produktiver sind als solche, die „nur“ virtuell zusammenarbeiten, ist also nicht nur ein Mythos - bei uns war sogar das Gegenteil davon zu beobachten.
„Virtuelle Teams leiden an schlechter Kommunikation"
Das Voruteil: Sowohl Empathie als auch Details können in einem virtuellen Arbeitsumfeld verloren gehen. Nach meiner Erfahrung können virtuelle Teams aber sogar besser und effektiver kommunizieren – wenn man die richtigen Hebel in Bewegung setzt. In unserem Tech Hub haben wir uns eine Reihe passender agiler Übungen für virtuelle Team-Meetings überlegt. Wir nutzen Video-Konferenzen für Meetings, die wir früher „face-to-face“ abgehalten hätten, etwa für Demos, Planungsrunden und Retrospektiven. Wir legen zudem Wert darauf, mindestens einmal pro Quartal auch physisch zusammenzukommen (wenn wir uns nicht gerade in einer Pandemie befinden): um unsere Vorhaben mit den Kollegen abzustimmen, um rückblickend zu evaluieren, wie wir die Zusammenarbeit verbessern können, und natürlich um erreichte Erfolge zu feiern. Bei diesen Treffen werden typischerweise alle Projektmitarbeiter zusammengebracht (oft mehr als 30 Teilnehmer), was die „Collaboration Tools“ zwar nicht an die technische Schmerzgrenze bringt, wohl aber uns an die menschliche Aufmerksamkeitsgrenze. Dem gezieltem Austausch in kleinen Gruppen wird daher bei uns ein hoher Wert beigemessen.
Wir ermutigen unsere Teams aber auch, „asynchrone“ Formen der Kommunikation (E-Mails, Chat-Tools, Backlog, virtuelle Räume der Zusammenarbeit) für weniger dringende Aufgaben zu nutzen, um Teamkollegen nicht unnötig abzulenken. Auf Firmenebene gibt es außerdem immer wieder Events wie Town Halls, Roadshows und Gemeinschaftsaktionen – physisch oder virtuell. So bleiben wir auch außerhalb des Scrum-Kosmos in Kontakt.
„Virtuelle Teams haben einen schwachen Teamgeist und kaum gemeinsame Identität"
Mitglieder eines Entwicklerteams können sich mitunter vom virtuellen Team isoliert fühlen. Um dennoch einen starken Teamgeist und eine gemeinsame Identität zu entwickeln, muss man das Thema also aktiv angehen und managen. In der Projektorganisation müssen wir darauf achten, bei jeder Interaktion ausreichend Gelegenheiten für Kontaktpflege und sozialen Austausch zu schaffen. Ein wohlerprobtes Mittel sind hier Icebreaker Fragen. Teilnehmer lernen sich so besser kennen, was – kein Mythos – den Output steigert (https://museumhack.com/list-icebreakers-questions/).
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es für die Effektivität virtueller Zusammenarbeit ganz entscheidend ist, dass sich zu Beginn einmal alle Teammitglieder ausführlich persönlich treffen und ein gemeinsames Ziel festlegen. Alle Projektteilnehmer müssen sich mit den virtuellen Zusammenarbeitsformen wohlfühlen. Es müssen die richtigen Werkzeuge zur Verfügung stehen, um Teamwork zu erleichtern und innerhalb des Teams muss ein Vertrauensverhältnis entstehen. Insbesondere habe ich festgestellt, dass die Bereitstellung eines MVPs (Minimum Viable Product), idealerweise in einer relativ kurzen Zeit, klare Signale an alle Teammitglieder sendet: Wir können hier Erfolg haben. Und wir haben ein gemeinsames Ziel. Virtuelle Teams beginnen damit, am effektivsten zu arbeiten, sobald ihr erster „Release“ abgeschlossen ist.
Ich habe viele Dinge in den letzten Jahren über virtuelle Kooperation gelernt. Dabei ist es immer wichtig, dass Vorurteile früh erkannt und aktiv gemanaged werden müssen. Es hilft oft nicht, die besten der besten in Projekten zu versammeln. Wenn die Kooperationsformen nicht passen oder unausgereift sind, kreiert man Frust an vielen Stellen.
Heute sind wir an einem Punkt, an der die Frage, ob virtuelle Entwicklerteams effektiv arbeiten können, in der Diskussion schon gar nicht mehr relevant ist. Inzwischen haben wir – als gemeinsame Teamleistung mit Entwicklern aus Deutschland, Polen und Indien – eine Vielzahl von Produkten erfolgreich an den Start gebracht. Und längst zwingt COVID-19 unsere Kollegen dazu, ihrerseits auf virtuelle Kooperationsformen zurückzugreifen und dem virtuellen Team beizutreten.
In meinem nächsten Beitrag werde ich Ihnen konkrete Beispiele erfolgreicher virtueller Teamarbeit bei ERGO Technology & Services Management vorstellen und erklären, warum sie meiner Meinung nach so effektiv geworden sind.
Text: Jan Huntgeburth
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